تغییر ، تحول و مديريت
معمول آن است كه سكون را حالت مثبتي ارزيابينميكنيم؛ اما بايد توجهداشت كه تغيير در هر جامعه، سازمان و شخص، بهخوديخود نه ستوده است و نه نكوهيده. تغيير در ذات زندگي و حتي در ذات ماده است؛ چنانكه در اساس، تعريف «زمان» در دانش فيزيك نيز با اتكا به ماده و تغييرات ماده صورتبندي شدهاست.
بدينترتيب بهنظر ميرسد هنگامي كه در دعاي تحويل سال، يا تغيير سال ميخوانيم «حول حالنا الي احسن الحال»، نكتهي اساسي و حساس «احسن» بودن حالي است كه خواهيميافت. اگر نه «تحول حال»، خواهناخواه رخميدهد.
پس هنگاميكه از مديريت تغيير يا مديريت تحول در سازمان سخنميگوييم، بيگمان اين پرسش نيز در ميان است كه تغيير در كدام جهت و تحول به كدام حال؟
مديريت تحول هنگامي آغازميشود كه نخست بدانيم حال موجود ما چيست و سپس بفهميم كه حال مطلوب ما كدام است. آنگاه ميتوان مسير پيمودن حال موجود تا حال مطلوب را برنامهريزي، سازماندهي و مديريتكرد.
نكتهي اصلي آن است كه اگر تحولات مديريتنشود، سازمان به سمت آنتروپي بيشتر و نهايتاً اضمحلال و مرگ ميرود. اين افزايش آنتروپي و اضمحلال كه درواقع نوعي تغيير نكوهيده و نامطلوب است، ناشي از عدم مديريت تغيير و عدم استقبال از تحولات است و دراصطلاح با تعابيري مانند «سكون»، «انعطافناپذيري» يا «تصلب سازماني» بيانميشود. در روشي كه آن را «مديريت تائويي» ميناميم، انعطافپذيري كاملاً موردتوجه است و در كتاب «تائوتهچينگ» بارها بر نرمي و انعطافپذيري تأكيد شدهاست. ضرورت استقبال از تغييرات و طراحي هوشمندانه سازمان را در روش تائویی ميتوان با چنين عباراتي مشاهدهكرد:
«از مشكلات پيشگيريكن، قبل از آن كه رويبدهند.
به كارها نظمبده، قبل از آن كه واقعشوند.» (1)
مقايسهاي ميان استقبال از تحولات يا ايجاد تغييرات از يك سو و سخت بودن يا انعطافناپذيري از سوي ديگر، در «تائوتهچينگ» اينگونه بيانشده:
«انسانها، نرم و لطيف به دنيا ميآيند،
وقتي مردند، شكننده و خشكميشوند.
بنابراين هركس كه سفت و انعطافناپذير باشد،
مريد مرگ است.
هركس كه نرم و شكلپذير باشد،
مريد زندگي است.» (2)
گذشته از همهي آنچه در بالا «گفته» شد، مهم «عمل» است. متأسفانه بسيارند مواردي كه با نامهايي همچون «بهبود»، «ارتقا»، «اصلاح» و حتي «انقلاب» سازماني عرضهميشوند اما در درون خالي از محتوا و حتي گهگاه ضداصلاحي هستند.
كلمات خوب، سنجيده و دقيق گرچه از ابزارهاي اساسي انتقال مفاهيم و تجارب و ايجاد رشد و توسعه هستند، اما اكتفا به بيان كلمات زيبا و فريبا، گرهي نخواهدگشود. شايسته است بازهم از آموزههاي تأملبرانگيز منسوب به مديران و رهبران برجسته كمكبگيريم.
«مهاتما» به معني «روح بزرگ»، لقبي است كه ملت هند به رهبر آزادي خود «موهانداس كرمچند گاندي» دادهاست. نقلشده، هنگامي كه از مهاتما گاندي ميپرسند: تو چگونه به اين جايگاه دستيافتي؟ مهاتما پاسخميدهد: آنچه ديگران به زبان ميآوردند من عمل كردم.
بيگمان اين پاسخ كوتاه و بهظاهر ساده، از تكاندهندهترين درسهاي يكي از جديترين و سختكوشترين رهروان و آموزگاران تاريخ بشري بودهاست. بدينترتيب بسيار حساس و مهم است كه توجهكنيم «مديريت تغيير» تا حد «نمايش تغيير» مبتذل نشود. متأسفانه در اغلب موارد - اگر نه هميشه- پديدهها يا تواناييهاي برجسته و خوب در معرض آسيب و فساد هستند. انديشهي مديريت تغيير نيز در صورت «شعارزدگي» (منظور داشتن «شعار براي تغيير» نيست) فاسد و تباه شده و خود مانع تغييرات مفيد و واقعي خواهدشد. بارها و بارها سازمانها يا اجتماعاتي با شعارهاي خيرهكننده و منحصر به فرد اما غرق در اپيدميهاي مبتذل را ديدهايم. همين مشاهدات ما را بر آن ميدارد كه تأكيد كنيم:
مديريت تغيير، خودنمايي و جلوهفروشي نيست.
مديريت تغيير، صدور بخشنامه و امريه هم نيست.
اجازه دهيد اين مقال را با دو آموزه از دو آموزگار برجستهي مديريت، به پايان بريم.
• نخست دربارهي تلاش جلوهفروشي و نمايشدادن خود:
استاد سعي در اثبات به ديگران ندارد، چون به خودش قانع است. استاد جلوهنميفروشد و عقب ميايستد، براي همين است كه او درواقع جلوتر است. (3) (لائوتزو، بنيانگذار روش تائويي)
• ديگري در مورد روش و شيوهي تغيير در سازمانها:
توسعه يا اصلاح امري نيست كه دستوردهيم تا اتفاق بيافتد، بلكه فرايندي است كه بايد مشاركتكنيم تا به اجرا درآيد. (لويي گشنر، مديرعامل و نجاتبخش شركت IBM)
1) قطعهي 64 تائوتهچينگ- مشخصات كتابشناسي ترجمهي موردمراجعه: لائوتزو. تائو ته چينگ. ترجمهي اميرحسن قائمي و ايوب كوشان. 1379. تهران. ناشر: مترجمان
2) قطعهي 76 از همان
3) از قطعات 30 و 7 همان
